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​将亚裔 CEO “注入”这杯星巴克

发布日期:2022-09-20 20:44    点击次数:185

图片来源 @视觉中国

文 | 最话 FunTalk,作者 | 何伊然,编辑 | 王芳洁

全球广撒网三个月后,星巴克找到了新的 " 掌门人 "。

当地时间 9 月 2 日,星巴克宣布任命现年 55 岁的印度裔美国人拉什曼 · 纳拉辛汉为公司首席执行官。而就在前一天,英国家化公司利洁时宣布纳拉辛汉因个人原因将回到美国工作,将在月底辞去公司 CEO 职位。

看起来,利洁时是被星巴克挖了墙角。

外媒报道称,星巴克给纳拉辛汉开出了 130 万美元的年薪和 260 万美元的年度奖金激励,并向利洁时支付了离职损失费。此外,纳拉辛汉从 2023 财年将有资格获得价值 1360 万美元的年度股权奖励。

此外,星巴克表示,纳拉辛汉以丰富的运营专业知识闻名,在发展目的明确的品牌方面有良好经验,拥有通过推动以消费者为中心的数字创新来实现未来雄心。

而数字化转型正是星巴克这几年来的重点战略。2017 年,星巴克 " 灵魂人物 " 霍华德 · 舒尔茨力推凯文 · 约翰逊上位,正是为了让后者带领星巴克实现数字化转型。

只是,单就当下的发展而言,比起诞生在数字化时代的新咖啡品牌,星巴克的表现还是要逊色不少。

根据瑞幸财报,2022 年第二季度公司净收入 33 亿元,同比增长了 72.4%。与之相比,星巴克中国 2022 年第三财季营收 5.4 亿美元,同比暴跌 40%,客流量下降 43%,平均客单价下降 1%,同店销售额下降 44%。

由于中国市场是星巴克全球最重要的市场之一,同时这也是一个被各种数字化手段和新消费品牌迅速迭代的市场,显然,在这个市场再次取得成功,对于星巴克来说至关重要。

9 月 14 日,星巴克在全球投资者交流会上发布 2025 中国战略愿景,提出2025 年星巴克中国总门店数量达到 9000 家,覆盖 300 个城市,伙伴(员工)数量 95000 人,净收入翻倍、营业利润为当前四倍的增长目标。结合目标,星巴克提出了六大增长引擎:构建以顾客需求为导向的多形态门店;追求全渠道服务扩张;升级会员体验;发力家享咖啡和外出场景咖啡;拓展产品。

曾经,围绕星巴克的成功秘诀,舒尔茨总结了四个字——将心注入。看起来,为了现在这杯 " 没那么受欢迎了 " 的星巴克,他已经打算换一下配方,并为之注入一位亚裔 CEO。

01

从履历上看,纳拉辛汉是一位标准的职业经理人。

公开资料显示,他先是在印度获得机械工程学士学位,又在宾夕法尼亚大学拿到德语和国际研究硕士学位,而后攻读了沃顿商学院的 MBA。1993 年,纳拉辛汉进入麦肯锡,长期负责美国、亚洲和印度的消费者、零售和技术业务。2012 年,他加入百事公司,一路升职到公司首席商务官,负责研发、电子商务、设计和全球客户及战略工作。2019 年,他又从印度同胞手中接过了利洁时 CEO 职务。

外界普遍认为,舒尔茨看上的就是纳拉辛汉在数字化领域的能力和决心。

如同当初打造 " 第三空间 " 理念,星巴克把数字化转型下的线上业务视作是 " 第四空间 ",用各种创意内容和客户维持连接,将门店中的体验衍生到门店之外。星巴克代表的咖啡文化渗透进消费者生活的各个方面,意味着更具粘性的品牌忠诚度。

本来这个计划可以有节奏的推进。

2018 年是星巴克的巅峰,年收入高达 247 亿美元,利润更是超过 45 亿美元,在咖啡市场完全看不到可以相匹敌的对手。欣欣向荣的形势下,舒尔茨安心卸任了公司的执行主席,把管理权交给了约翰逊,全力支持后者带领公司进行数字化转型,自己则享受起了退休生活。

但新冠疫情的爆发却打乱了星巴克的节奏。

疫情在全球爆发后,星巴克多次面临线下店铺营业时断时续的窘境。虽然星巴克售卖的单品是咖啡,但是星巴克真正在全球流行靠的是公司打造的 " 第三空间 " 文化——实体店铺为消费者提供的归属感才是星巴克和同行相比最具卖点和吸引力的法宝。疫情使得星巴克悠闲舒适的线下空间常常派不上用场,店铺的客流量自然出现下滑。

为了稳住投资者信心,星巴克宣布了高达百亿美元的股票回顾计划。

此外," 零元购 " 等骚乱行为与疫情防控措施的不到位激化了星巴克美国本土的劳资矛盾:常年没有工会的星巴克产生了第一个工会,"Z 时代 " 员工频频在 TikTok 等短视频上发声控诉,星巴克在职员工录制的各类 " 离谱 " 段子频频成为网络热梗。

今年 4 月,上任五年的约翰逊突然宣布退休。为了稳住局面,舒尔茨不得不第三次出山,担任星巴克临时 CEO,确保在找到接任者之前对公司进行无缝管理。

彼时,舒尔茨宣布了一系列缓和劳资纠纷的措施,暂停了股票回购计划,他强调星巴克 " 必须再次转型,从而迎接一个新的、令人兴奋的未来 "。

据悉,舒尔茨将在纳拉辛汉上任后担任其顾问,且会继续留在公司董事会。相比较当初卸任所有实职、彻底放权给约翰逊,舒尔茨这次表现得相对谨慎,毕竟处理严峻的通胀形势和紧张的劳资关系对经验再丰富的 " 空降兵 " 也需要适应时间。

在星巴克,有且只有舒尔茨能做到露面就可以稳住局势。虽然他自谦当前只是过渡,但可以预期在未来一段时间他还会是这座 " 咖啡帝国 " 真正的掌舵人。

02

美国和中国是星巴克最重要的两大市场,而纳拉辛汉对两大市场也都不陌生。

美国市场自然不必说,中国市场他也有过突出表现。纳拉辛汉曾以利洁时 CEO 的身份到中国考察,走访多家客户,并对大中华区业务进行了全面战略评估。随后,利洁时以 22 亿美元的价格将旗下的美赞臣中国业务出售给春华资本。对这一决定,纳拉辛汉给出了涵盖政治、经济、社会文化等多领域的原因,充分显示出他对中国市场环境的熟悉。

而当下,在星巴克面临的诸多问题中,如何夺回在中国市场的主动权绝对是最重要的一条。

2017 年,舒尔茨就公开表示星巴克要 " 押注中国市场 ",他认为中国数以亿计的消费人口完全可以让星巴克实现两倍甚至数倍的发展。

从方向上,舒尔茨的判断是正确的。艾媒网数据显示,2021 年中国咖啡行业市场规模为 3817 亿元,2022 年预计达到 4856 亿元,2025 年更是有望突破万亿。

舒尔茨唯一没有想到是,现磨咖啡在中国市场的用户普及不是由星巴克完成的,而是由瑞幸为代表的中国本土品牌。

也就是在舒尔茨让位约翰逊的 2018 年,瑞幸横空出世,靠着 " 店海战 " 和 " 价格战 " 让中国的咖啡市场格局出现了颠覆性的变化。原本习惯了咖啡高定价的消费者在价格优势下转向了价格实惠的本土品牌,白领们减少了走进咖啡店的频率,变得越发习惯订购咖啡外卖,一批各具看点的新生品牌如雨后春笋般冒出来。

2020 年,当瑞幸的财务造假被曝光,不得不从纳斯达克退市的时候,许多人一度认为这家公司完蛋了。然而在很短的时间内,瑞幸一边用剥离 " 神州系 "、债务重组的手段稳住投资者,一边用私域流量和源源不断地新品吸引消费者。爆品 " 生椰拿铁 " 更是带火了近两年饮品行业的 " 生椰潮 ",一年卖出一亿杯。

截至本季度,星巴克在中国 228 个城市运营 5761 家门店,瑞幸国内门店数量则高达 7195 家。

03

瑞幸不计成本的价格战从客观上培养起了一批咖啡消费者,并带动了咖啡消费的下沉。

长期以来,星巴克在国内的店铺集中于写字楼和购物中心,象征着中高端商务身份。咖啡虽然有 " 逼格 ",但是有消费意愿的人群从绝对规模上来讲也就是千万级。瑞幸十几块一杯的定价直接把现磨咖啡推到了奶茶店的层面,所有喝得起奶茶的学生党、上班族每天也可以来上一杯咖啡,国内咖啡消费群体规模一下子被推到了亿级。

统计显示,截至今年 6 月,国内茶饮门店数约 42.5 万家,咖啡门店约为 11.7 万家。二者数量差距极其显著,在茶饮门店增长渐平缓的情况下,业内将咖啡门店视作增长点,各大品牌纷纷涌入圈地。

有分析预测,2020 年— 2025 年,在全世界咖啡消费年均增速仅为 2% 的情况下,中国咖啡消费年均增速将高达 15%。

广阔的消费人群摆在眼前,抛给星巴克的问题变成了如何来接招。

星巴克秉承的 " 第三空间 " 理论明确了品牌提供的不只是咖啡,而是文化和消费体验,这也意味着高标准运营之下成本高昂。但是在中国市场,瑞幸已经用实际情况证明了价格低、产品多是另外一条可行的路,甚至是一条更高效的路。越来越多的品牌选择效仿瑞幸,而非星巴克。

对 " 中国通 " 舒尔茨而言,答案或许很明显了。

为了行业第一名的位置,星巴克看上去选择了妥协,毫不掩饰地向后辈瑞幸咖啡学起了策略,包括 300 个城市和 9000 家门店计划,看起来是奔着反超去了。

由于中国共有 337 个城市(2020 年数据),也就是说,三年内,星巴克将覆盖全国近 90% 的城市市场,其中除 24 个一二线城市外,均为相对下沉的三线及以下市场。

只是多数情况下,下沉和低价是一件事情的一体两面。但目前看来,在星巴克的计划清单里,并没有降价这一条,相反,今年 2 月,它刚刚涨过一次价。

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